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      寶寶樹王懷南:疫情加速線上線下融合進程 教育、健康、辦公產業將被重塑

      原創決勝網決勝網2020-04-21 10:471.3萬

      通過全社會對新型冠狀病毒的及時響應與抗疫工作的積極展開,疫情在中國得到了有效的控制,然而隨著疫情在全球范圍內加劇,歐美成為了疫情“新震中”。在國際專業人士看來,中國抗疫行動早于歐美近60天;尤其領先的數字化發展、更為成熟的消費市場使國內企業在面對疫情黑天鵝時擁有更高效的應對與解決方案。在這場全人類的抗疫運動中,來自中國地區的企業管理者對市場的思考洞察、在危機中的業務管理經驗對于全球企業及創業者擁有寶貴的前瞻意義。



      近日,MIT(美國麻省理工學院)發起了抗疫專題全球直播系列演講,邀請全球范圍內政企及專家人士,為包括歐美地區在內的全球創業者、管理者支招疫情“反脆弱”。在最新一期直播演講中,寶寶樹創始人兼CEO王懷南應邀與奧美亞太區首席執行官Chris Reitermann展開深度對談,解讀疫情下的市場趨勢洞察、分享危機下的商業領導力,并結合疫情下寶寶樹的自身應對解答全球觀眾在線提問。這也是寶寶樹以物資捐贈、普及健康防疫知識等實際行動助力國內抗疫工作、履行社會責任以來,在積極向全球范圍提供有力支持。


      “居家隔離”為多行業提供加快數字化轉型契機


      王懷南指出,盡管疫情對企業普遍帶來了沖擊,但中國在數字化方面的領先發展及用戶在線消費的行為習慣,讓企業有更好的應對能力。教育、健康及辦公等領域在疫情期間“被迫”建立起來的用戶在線習慣將得以長期延續,因而加速了線上線下融合發展的進程。


      “比如寶寶樹所在的育兒領域,在疫情期間在家育兒很大程度代替了外出育兒。隨父母逐漸適應這種社交距離,可能會形成在家育兒的長期習慣。但過往在實體早教中心上早教課是以活動形式開展的,在家要怎么做早教課?畢竟臥室或者客廳并不是育兒活動的最佳場景。因此我們必須找出一個線上線下融合的模式,將線下發展成為學習和模版中心,或者是一個能通過直播讓家長們學習如何在家上早教的場所。”


      在被問及經歷轉型陣痛的國際型傳統零售企業該如何在疫情期做出抉擇時,王懷南也給出自己觀點:線上不可能完全取代線下,人們將以某種方式或形式返回線下,但具備線上系統運營能力的服務型公司將成為行業發展的中流砥柱。與此同時,王懷南還提到一個“相反”的洞察:疫情將促進家人、朋友及鄰里之間的情感增值。工作、教育等行業可以通過互聯網技術遠程實現,但現實人生就是與親朋好友生活在一起,家庭關系、社區關系在后疫情期回溫,也將擁有巨大前景。而目前為止這一領域還沒有數字化解決方案。



      管理者要以靈活韌性的思維格局,帶領團隊用執行力找尋危機出路


      在談及管理者在疫情中的企業領導力這一議題時,王懷南分享了自己的企業管理哲學。他認為:危機中的管理者要為生存而戰,只有存活下去才能再次迎來蓬勃發展。因此管理者需要有擔當、有勇氣地與團隊加強溝通,鼓勵人人都成為產品經理、優秀的銷售員,共同用執行力去找到擺脫危機的出路。“人才、戰略、執行力哪一個是最重要的?和平時期的典型答案是:首先要有戰略,根據戰略決定引進人才搭建組織,第三步才是執行。然而在如戰時般的疫情期,執行力是最重要的,良好的執行力將指向一套整體戰略,而這個戰略在疫情后將激活整個團隊。”


      “同時危機中,從最壞的情況出發思考問題、做最壞的打算往往會讓你獲得成長。”王懷南結合自身經驗分享道,“我們通常談論韌性、反脆弱,想到的不是身體就是頭腦,其實心態格局是最重要的。靈活并反脆弱的心態格局才是基礎,這讓你在面對意外和變化時能夠生存下來。當你學會享受和擁抱變化,未來就沒有任何事情會在你的意料之外。”


      以下為直播實錄內容節選:


      主辦方:

      MIT(美國麻省理工學院)


      主講人:

      寶寶樹創始人兼CEO王懷南(以下簡稱:Allen)

      奧美亞太首席執行官Chris Reitermann(以下簡稱:Chris)


      Chris:Allen,請您向大家介紹一下過去幾個月疫情期間,您所管理的寶寶樹是如何應對的?


      Allen:謝謝Chris。大家好,我是王懷南,此刻正在寶寶樹北京辦公室參與直播連線。寶寶樹是國內、乃至全球規模最大的互聯網育兒平臺之一。你也可以將寶寶樹理解成育兒版的Facebook。我們利用互聯網技術將廣大年輕父母鏈接、聚攏起來,幫助他們成為更好的家長。突發疫情的確對廣告及電商行業造成了一定的影響。例如廣告主取消或者大幅降低投放預算,與此同時電商的物流及供應鏈也受到延遲影響。當我們置身于這樣的處境當中,首先冒出來的本能反應是思考如何讓企業生存下去。


      Chris剛剛提到中國在數字化方面的發展讓企業有更好的應對能力。而寶寶樹在過去十年中一直在經歷數字化轉型。在這個過程當中,我們已經具備一種認知心態:那就是明天隨時有可能出現始料未及的危機,抑或是計劃外的發展機遇。所以,在危機發生的當下,特別需要管理者站出來,有擔當、有勇氣地與團隊進行溝通,告訴他們危機當中人人都需要成為解決問題者、產品經理、優秀的銷售。同時,應該作出一些短期的犧牲及妥協,以利于企業長期存活下去并再次蓬勃發展。


      Chris:在過去的幾個月,中國消費者行為變化引起廣泛討論。因為居家隔離期間的消費行為大舉轉入線上,同時視頻直播和在線教育發生井噴。對此你怎么看?


      Allen:我認為這當中有一部分變化,用戶是被動接受的。在疫情和隔離解除后,這些變化可能會消失。但是我認為,目前這些狀態其中包括一些難受的情況可能會是一個較長的周期——有這樣的預設和準備是較為明智的。例如,在我們所在的育兒領域,有趣的是這期間在家育兒很大程度代替了外出育兒。但你在實體早教中心上早教課是以活動形式開展的,你在家要怎么做這個早教?畢竟臥室或者客廳并不是預想中育兒活動的最佳場景。所以我們認為,隨著父母逐漸適應這種社交距離,可能會形成這種在家育兒的長期習慣,這其中一定包含在線教育,視頻直播也會成為日常。實際上,也讓身居辦公室的我們連接到了世界。


      但在價值層面我有一些基礎性思考:家庭成員之間關系會變得更加緊密。他們會意識到疫情背后還是一些正向的東西。等疫情結束后,或許他們會說:這期間發生的有些事情還是有好處的,我們為什么不把這個養成習慣并延續下去。所以,我認為在線教育、育兒互動、遠程醫療這些由社交距離形成的是會保留下去的。它不會在一夜之間改變,在過去的二、三十年一直在變化發展中,然而疫情的發生讓它加速了進程。


      Chris:非常時期人們往往屈就于市場現有的選擇,而且在不自覺地改變了往常的行為。所以我認為大家可以自問,在這場危機當中出現的各種趨勢以及所有的新模式,哪些會真正保留下來,或者我們將在哪些領域看到巨大轉變的新事物?還是疫情結束后,人們會回到過去的舊行為習慣當中去?你對此有何看法?


      Allen:這是一個很好的問題,也是一個可能我無法完全回答的問題。因為正如我們所談論到的,我們見證了一些短期行為習慣改變的發生趨勢,我也希望當中有些行為習慣能形成長期趨勢。我實際上要說的是,我們必須找出系統的方法,以此滿足所洞察到新的用戶模式和需求。一件隨機的事情會導致一個隨機的想法,但是如果我們能找到一些方法觸發長效的創新來回應那些長期的變化,那對一個公司來說是一件好事。


      我舉一個例子,過去兩個月來我們一直在做的事情。尋求創新模式時,我們通常以定量定性的傳統方式做用戶調研,來了解用戶需求的變化。然后互聯網公司的產品經理說:看,這是響應用戶行為變化或需求做的新功能或新產品,但是實際上,他做起來速度卻不快。重復做這些事情無法應對我們剛才所說的變化。我們正在嘗試解決這個問題,比如該如何更系統高效地做疫情前的事情,讓我們可以在疫情后更好滿足用戶那些長期變化需求。寶寶樹的解決方案是基于創新后臺和創新中臺的模塊化搭建。


      一個互聯網產品,比如Zoom,是攝像技術、通信技術、圖像識別及語音識別等等的結合。我們如何將這些功能元素拆分,讓它們隨時可以很方便用起來,以便當產品經理發現新需求時,他可以很快反應說我有現成的“工具箱”,只需把它們組合即可。這樣的話,不是短時間做出一個新功能、一個新產品、一個新客戶端,甚至是十個。我認為在疫情后,創新需要基于這樣的效率。而解決這些問題的方法將是擁有這樣一個創新中臺+后臺的組合,這樣我們就可以系統性的做很多事情。


      Chris:我還發現一件非常意思的事情:面對疫情,跨國公司與本土公司的反應截然不同。寶寶樹是一家本土公司且是互聯網公司。所以你們自然反應更加敏捷、靈活、專注于執行。但你知道,國際公司有一定的跨國流程、跨國審批,因此在這樣的危機中往往響應速度要慢得多,然而我認為響應速度卻是必要的。也許你可以談談中國的公司和互聯網公司是如何更好建立機制來應對這種問題的?


      Allen:這個問題真得很有趣。從我自己的經歷來講,我是一個跨越了這兩個“世界”的人。在開啟自己的創業之路以前,我曾在一些跨國公司工作過。我在麥肯錫做過咨詢,后來去到寶潔公司做品牌經理,還包括后來幾年進入到雅虎,以及成為谷歌CMO。我認為,總體而言,互聯網公司的響應速度是更快的。無論是本土的初創公司還是像谷歌這樣的跨國公司。要知道,他們開店那就是7X24小時的營業。不但能很輕易地收到用戶的反饋聲音,還能適時調整自身的業務。所以從這個維度來講,實時數字化、互聯網化的狀態會讓你擁有比傳統公司更大的數據,因而響應速度更快。


      從另一個維度來講,本地公司和國際公司之間確實有一個很明顯的差異。例如,從互聯網領域來看,互聯網進入中國經過20年、25年之后,進入中國的國際互聯網公司很多,卻沒有一個在這里成為真正成功的標桿,盡管從本質上講它們已經比傳統行業的跨國公司快了。我相信你也意識到了在中國市場的打法和在跨國公司總部的打法是非常不同的,要知道這里的用戶需求也很不一樣。所以跨國公司某些時候需要充分放權給到當地的團隊,這是我站在跨國公司角度的一些思考。


      從傳統公司的角度我再說一點。我個人認為,以寶潔公司為例,過去百年間創新發展一直很慢,雖然相對來說算是快的。因為宏觀上的變化不足以讓他們做出改變,一直到最近。今年的寶潔與過去幾年比有很大的變化。我認為您會看到寶潔正在推出比以往任何時候都更年輕、小眾細分的品牌。我認為,幸運也好或不幸也罷,這樣的宏觀大背景下,尤其是在中國發生的這些變化,會尤其迫使我們傳統企業像互聯網企業那樣去行動,總體來說是件好事。從人才發展的角度來看,我也看到了一些融合發展。像我這樣的寶潔品牌經理會去互聯網領域創業,相反的,我也看到一些有數字化經驗的人才正在塑造或者重塑傳統公司。實際上,我認為疫情可能會促使這樣的發展比以前更快。


      Chris:是的,我們大約有一半的客戶是中國本土公司,另一半是跨國公司,我發現這兩種公司在危機中的表現非常有趣,許多本土公司都表現得非常鎮定,一點驚慌都沒有。有些公司過完年很快復工,快速制定防疫計劃確保員工都戴著口罩上班,在此一周前他們可能什么都還沒有,他們復工復產能力非常令人驚嘆。而且從長遠來看,很顯然,他們處理眼前危機的同時,從未忘記他們一直在追求的長遠目標。許多跨國公司盡管擁有業務連續性手冊和成文的規范,但在真正開始響應前可能有2-3周處在震驚當中。


      Allen:是的,我有一個小故事正好貼切你的這個觀點。就在兩天前,我與阿里一位高管交流這三件事——人才、策略或制定策略、執行力其中哪一個是最重要的?以及如何排列及確定它們的優先級?可以這么說,和平時期的典型答案是:必須首先要有一個策略,然后根據這個策略決定引進什么樣的人才來搭建組織。有了戰略,有了優秀的團隊組織,第三步就是開始執行。我和他都是這樣認為,而這個答案是在和平時期。在如戰時般的疫情期,執行力是最重要的。它與戰略無關,甚至與人才無關,但它關乎于企業生存,用執行去找到擺脫危機的出路。不間斷地去執行,第一天、第二天、第三天……在某個時刻,良好的執行力將指向一套整體戰略,而這個戰略在疫情后將更加激活你的團隊。以阿里巴巴的說法,他們談論打一場大戰,一場戰役鑄造一支優秀的團隊和文化,一支優秀的團隊會制定一項宏大的計劃,最終帶來一次巨大的勝利。


      這是一個有趣的對話。我認為它與你剛那個觀點完全吻合。我認為從跨國公司的角度來看答案不一定是這樣的。他們可能會說,即使在戰爭時期,我們也必須有一個計劃,我們必須先照顧好團隊,這是對的,這永遠沒錯。但是我們談論的是為生存而戰。如果不能為了明天而先生存下來,那么企業就沒有未來了。我個人認為這就是自從改革開放以來驅動中國的中國企業家三、四十年的思維格局。


      直播觀眾提問


      Q:第一個觀眾提問是關于傳統零售業,或者說是長期以來在數字化商業世界中經歷轉型陣痛的其他行業。這些公司非常擔心他們的生存問題,在這樣的疫情下他們應該怎樣做?有一個例子,這個企業在過去四周內在全球關閉了150家門店,他們該如何做出最佳選擇?是否應該選擇重新開放,還是以其他方式努力?有什么見解嗎?


      Allen: 感謝你的提問。這個問題實際上是我每天都在思考的問題。我剛剛看到一個數據,截止到今天,在中國將近有200,000家線下企業已經關閉或即將關閉。這些企業中其中包括早教中心等等。所以這個問題非常現實,疫情對我們的打擊是很大的。我們寶寶樹與這些線下機構部分用戶是有重合的,經常訪問我們網站或APP的年輕家長們,很多正是那些從前經常去早教中心,尤其是在周末期間,而現在無法去的孩子們的家長。


      我們認為線上不可能完全取代線下。我們相信人們將以某種方式或形式返回線下中心。但是互聯網正在重塑早期教育產業。因此,我們必須找出一個線上線下融合的模式,線下發展成為學習和模版中心,或者是一個能通過直播讓家長們學習如何在家上早教的地方。這樣的教學能力、選址優勢未來才是有效的。我認為考慮關掉一些線下店是有必要的,否則你會受到來自線上下結合模式的強沖擊。也許這能部分回答你的問題。


      Q:請分享你在中國觀察到的三個用戶行為的永久變化,并預估在歐美的情況。


      Allen:我認為健康、教育以及我們的工作方式絕對是三個會從根本上被重塑的三個方面。我還想提出一個有點反直覺的觀點,那就是發生在我和很多朋友身上的,家人、朋友及鄰里之間的情感增值。的確,工作可以遠程,健康檢查可以遠程,教育也可以有老師和專家遠程實現,但是人生就是與親朋好友生活在一起,所以我認為家庭關系、社區在疫情后會回溫。記住到目前為止這一領域還沒有什么數字化解決方案。


      Q:這些洞察也是我們的機會點。 那么在反脆弱方面如何更有成效?此次疫情或許是MIT的一些學生或者收看直播的觀眾職業生涯中從未經歷過的事情。那么在個人反脆弱或者激勵團隊反脆弱方面還有什么策略建議嗎?


      Allen:疫情對人的挑戰很大。首先,我認為從最壞的情況出發來思考對我很有幫助。我記得史蒂夫·喬布斯有一次在斯坦福大學畢業典禮演說中談道:把每一天都當作生命中最后一天去生活。想一下這是你身上發生的最糟糕的事情。作最壞的打算往往會讓你獲得成長,因為除此之外的所有事情都只會變得更好。


      第二,我認為一個人的韌性分三個層面:你的身體、心態格局、頭腦思考能力。我們通常談論韌性、反脆弱,我們只從一個維度,不是身體就是頭腦。但是我認為心態格局是最重要的。靈活并反脆弱的心態格局是一個基礎,能讓一個企業家,比如我自己,在每天面對意外和變化時能夠生存下來。久而久之你會開始學會享受它。那么未來就沒有任何事情會在你的意料之外。


      當然,這只是我個人的答案。

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